Op donderdag 4 april 2019 was het dan zover! Na veel verdiepend onderzoek te hebben gedaan naar Lean-management en elementen van deze filosofie ook in de praktijk toegepast te hebben, kon ik nu met eigen ogen zien op welke manier Toyota Lean-management heeft geïntegreerd binnen haar productieproces. Via deze blog wil ik graag de highlights van deze reis toelichten.

De ervaring
Met een gemengd gezelschap van in totaal vijftien deelnemers uit commerciële en non-profit organisaties, vertrokken we in de vroege ochtend vanaf Schiphol naar Manchester. Hier stond een bus klaar welke ons naar de Toyota Engine Plant bracht in Deeside, Wales. Op deze locatie wordt de ZR-type motor van verschillende Toyota auto’s geproduceerd. Een leuk detail is dat dit de oudste, en dus ook de meest ervaren locatie van Europa is, ook op het gebied van Lean-management.

Na een warm welkom kregen we eerst een uitgebreide uitleg over de locatie, het Toyota Production System en de basisprincipes van Lean-management: Wat zijn de zeven vormen van ‘waste’? Op welke manier wordt continu verbeteren gerealiseerd en op welke manier wordt ervoor gezorgd dat de ‘leden’, zoals medewerkers binnen Toyota worden genoemd, betrokken worden bij het proces van continu verbeteren? Deze en andere vragen kwamen tijdens dit eerste deel uitgebreid aan de orde. Daarbij was er ook veel ruimte om vragen te stellen.

Na deze introductie, was het tijd om met eigen ogen te zien hoe Lean-management is geïntegreerd in het productieproces. Helm op, veiligheidsschoenen aan, veiligheidsbril nog even rechtzetten en naar de Gemba (Genchi Genbutsu)! Wat als eerste opviel was de Dojo-ruimte, waar medewerkers in hun eerste vier weken training krijgen. Tijdens deze trainingsweken staat niet alleen het productieproces centraal, maar wordt ook meteen gefocust op de mentaliteit van continu verbeteren. Op deze manier wordt tijdens deze ‘proefperiode’ ook bekeken of jij wel past binnen het DNA van Toyota. Wat dit dan is? Bij navraag wordt uitgelegd dat er drie basiselementen worden gevraagd van medewerkers: 1) volg instructies op, 2) streef naar continu verbeteren, 3) vraag om hulp. Daarnaast maakt het voor Toyota in eerste instantie niet uit wat je achtergrond is. Tijdens de eerste jaren start iedereen binnen Toyota op de productielijn als teammember.

Vervolgens gingen we door naar de productielijn. Naast de assemblagestations waar halffabricaten worden gemaakt, is de productielijn het hart van deze enorme ruimte. Bij ieder assemblagestation zijn een aantal verrijdbare muren zichtbaar waar, naast KPI’s van de 24-uurs producties, onderhoudstijden etc., onder andere visueel is beschreven welke onderhoudsprocedures iedere dag uitgevoerd dienen te worden. Daarbij worden ook de successen zichtbaar gevierd; periodiek wordt een ‘Ownership Maintenance Champion’ uitgekozen. Bij navraag waarom deze verbeterborden niet allemaal gedigitaliseerd zijn, wordt uitgelegd dat dit managers ‘dwingt’ om de werkvloer op te gaan. Wel is binnen het productieproces digitaal en real-time zichtbaar waar momenteel storingen zijn, wat de bottleneck is in het proces en wat het dag-doel is, vertaald vanuit het jaardoel. Op deze manier wordt altijd het einddoel in het vizier gehouden.

Daarna gingen we uit de fabriekshal door naar de ruim opgezette gang waar onder andere de resultaten van de productie, bijbehorende KPI’s, en resultaten van de ‘quality control circles’ van ieder team zijn opgehangen. Elke twee weken krijgt namelijk ieder team een half uur de ruimte om te werken aan verbeteringen binnen het productieproces. Dit wordt gedaan volgens een vast stramien (vergelijkbaar met de DMAIC-methode). Na een half jaar presenteert ieder team zijn bevindingen en doet hiermee ook automatisch mee aan een internationale competitie van Toyota om de beste oplossing voor een probleem aan te leveren. Hoofdprijs is hierbij geen groot geldbedrag, maar een volledig betaalde reis met collega’s om deel te nemen aan het kampioenschap in Japan en symbolieke erkenning, om op deze manier medewerkers intrinsiek te motiveren.

Na afloop van deze rondleiding, kregen we vanuit het Toyota Lean Management Centre een workshop ‘Practical Problem-Solving’. Binnen Toyota wordt deze workshop gegeven aan alle medewerkers om hen zo een mentaliteit van continu verbeteren aan te leren en hen op deze manier gestructureerd in ‘quality circles’ te laten samenwerken. Gedachtegang hierbij is dat je een aantal externen zou kunnen inhuren om problemen op te lossen, maar dat je dit veel beter bij alle medewerkers zelf kunt neerleggen en hen hierin scholing en de ruimte geeft om dit mogelijk te maken. Een interessante gedachte! Na deze inspiratievolle dag, keerden we voldaan terug naar een hotel in Chester om alle nieuwe inzichten met elkaar te delen.

Wat heeft deze reis mij gebracht?
Als eerste zijn voor mij de vele verschillende aspecten van Lean-management beter tot zijn recht gekomen, doordat ik met eigen ogen heb kunnen zien hoe deze elkaar versterken. Deze visualisatie is voor mij niet mogelijk door enkel en alleen (wetenschappelijke) artikelen en boeken te lezen. Daarnaast heeft deze reis mij ook vele nieuwe praktische inzichten en werkwijzen gegeven op welke manier je Lean-management kan vertalen naar de werkvloer. Als laatste was dit voor mij ook weer een opfriscursus om te verduidelijken uit welke behoefte Lean-management is ontstaan, wat deze filosofie ons tot nu toe heeft gebracht en binnen welke kaders Lean-management toepasbaar is.

Hoe nu verder?
De grootste uitdaging is op welke manier de vertaling van Lean-management gemaakt kan worden van de auto-industrie naar andere sectoren, zoals bijvoorbeeld de gezondheidszorg. Welke aanpassingen zijn hierbij nodig? Wat zijn de keerzijden van Lean-management? Dit zijn mooie vraagstukken waar zowel de wetenschap als ook de praktijk momenteel antwoorden op probeert te vinden en waarbij ook ik een steentje probeer bij te dragen.

/ Ewoud Stapersma

Ewoud (27) heeft de Bachelor Bedrijfseconomie behaald aan de Hanzehogeschool te Groningen. Vervolgens heeft hij de pre-Master en de Master Business Administration met de specialisatie Change Management afgerond aan de Rijksuniversiteit Groningen.  Hij is Trainee bij High Select en voert opdrachten uit binnen verschillende instellingen in de gezondheidszorg. Daarnaast heeft hij onderzoek gedaan naar de rol van empowerment binnen Lean veranderingstrajecten in de gezondheidszorg. Hierbij werkt hij momenteel samen met de Rijksuniversiteit Groningen om dit onderzoek te publiceren. Voor verdere vragen is Ewoud bereikbaar via LinkedIn.